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“智慧赢商”B2b2C平台 助力区域零售品牌加速市场渗透
作者:店小伙 发布时间:2017-04-01 浏览次数:635次

不是我不明白,这世界变化快。前天还在担心实体零售行业大佬打上门来,昨天对手却乘着互联网从天而降;昨天还在上下支绌疲于应付,今天的对手已经线上线下融合起来,携“新零售”之威发起全维度攻击。这是每一个区域商超零售品牌所遇到的当前窘境。

【 生存或发展,这是个问题 】

中国的商超行业从诞生那天开始,就不断上演一幕幕精彩的行业厮杀大戏。往往上一幕的幕布尚未完全落下,这一幕已经紧锣密鼓怼上车马炮。主战场上吸引眼球的都是那些行业明星们,实体店为王时代沃尔玛、家乐福、乐购、大润发、华润万家、世纪联华、永辉等等所到之处,无不引起当地短暂的行业地震;PC电商时代和移动电商时代的1号店、天猫超市、我买网、京东超市等网上超市的快消品服务站点所到之处,必然从当地实体零售份额挖走一小块蛋糕;随着O2O和新零售风潮的涌起,大家都把目光盯在BATJ阵营的线上线下融合的耀眼明星们,整个社会都在关心不知道挣没挣钱的盒马鲜生、物美+多点、阿里+三江、天狗+大商、云猴+步步高等等一众线上+线下业务融合的明星,却从来没有人真正思考过三四五线城市里区域零售品牌的未来。

一方面是全社会都在鼓吹的“消费升级”,另一方面受经济大环境影响下的“消费疲软”;线上对线下冲击越来越大,品类渗透率从服装鞋帽缓慢渗透到快消品甚至生鲜,实体零售店来客与客单双下滑,整体销售提振乏力;门店租金和人工成本双上升且不断上升,把实体零售本来就相当微薄的利润逐渐压缩……实体零售店的日子越来越难过,关店潮席卷整个连锁商超行业;连曾经盘踞在国内一线城市和东中部市场、占尽天时地利的行业大佬们都已经难以为继,更何况三四五线城市的中、小、微零售品牌了。

还有那些携资本之威,靠一轮轮借钱快速成长起来的线上大平台们,那些曾经在零售行业引发一阵阵腥风血雨的大平台,对全国市场还在不断地发起一波有一波的进攻。在他们发现自己不接地气的短板后,迅速调整自建地面部队的策略,开始谋求与各个线下大佬结盟;而那些过了气的实体行业大鳄们,也马上接过线上平台抛过来的橄榄枝,与线上平台迅速达成苟合,通过线上线下融合策略开始了对全国市场的逐步蚕食;在基本完成对全国一二线城市和东中部的多金市场瓜分之后,开始向三四五线城市和中西部市场发起猛烈攻击。还有那些本来不属于这个行业的新(bao)贵(fa)们(hu),做房地产的、做家居建材的、甚至还有做金融的,竟然都要硬生生闯进零售行业来分一杯羹。

这个时候,对于那些三四五线城市和中西部市场的区域零售品牌来说,生存都已经受到威胁,而发展更是个严峻的问题。

这些区域品牌,无论哪一个都是当地居民离不开的老邻居好街坊,都是当地政府离不开的就业岗位提供大户和纳税大户;都经历了十数年的竞争洗礼,依靠当地居民对品牌的高度信任和当地政府或明或暗的庇护政策,完成了一次又一次对侵入者的围剿。商超各地的零售市场上,无不流传着区域品牌战胜国内行业大鳄甚至国际零售品牌的美丽传说。零售市场,守土不易。

但是这一次,随着时代的变迁和消费者习惯的变化,能否打赢新零售大平台的全维度攻击战,区域零售品牌心里都没底。对于零售商来说,传统的生存和发展思路无怪乎大规模开店和对现有门店的深入挖潜。大规模开店策略已经完全行不通了,不仅仅因为现有市场基本已经饱和,不再具备大规模攻城略地粗放式发展的条件,更在于开直营店的成本如此之大,谁也不能保证开店后能够盈利活下来,而开店不能活下来无异于加速自杀;现有门店资源的深入挖潜道路事实上也是走不通,现有门店能够很好地活着已属不易,再想去深入挖潜无异于痴人说梦。

所以,从当前的形势看,他们如果想活下来,摆在他们面前的似乎只有一条路,那就是被大平台招安,或者江湖俗称的“抱大腿”或者“找干爹”(请各位同行不要骂我,大家都在这么调侃),打通大平台和自己小平台的系统血脉,在线上线下业务融合双赢的美丽谎言下,以平台短期补贴暂时带来的顾客流量饮鸩止渴,把自己历史和现实的业务数据、顾客数据、进销存数据都交给居心叵测的大平台,依赖大平台的力量仰着大平台的鼻息,在本地苟延残喘地活下去,逐步失去对所有业务环节的控制甚至对供应链的控制,终有一日会沦为大平台的刀俎鱼肉。

事实果真如此吗?真的就没有第二条路吗?

不是的。

你不整合别人,就会被别人整合。

【 “一十千百亿”策略,区域零售品牌的市场整合业务模式 】

笔者认为,对于一个区域连锁商超品牌来说,不妨突破现有视野,把零售业务从基本的“商品买卖”扩展到广义的零售概念,“跳出零售做区域生态”或者“跳出零售做区域市场”。在大规模开店、现有资源挖潜道路走不通,但是又不甘心被大平台“吃掉”,受大平台“控制”的区域零售品牌来说,“一十千百亿”策略是一个完全可执行的区域市场巩固策略。

“一十千百亿”业务模式是一个以轻投入撬动大市场的业务模式,区域商超连锁品牌通过搭建“一”个业务和系统平台(B2b2C平台),依托现有的数“十”家自营店与管理相对完善、分工相对明确的零售总部、门店和供应链资源,作为商品和供应链管理中心、经营技术和IT技术输出中心;利用平台的B2b子系统,通过为小店提供商品配送,来整合区域内的数“千”家小店(小b)来做强区域供应链;通过对小店“赋能”把区域内的海量顾客(亿)导流到平台;最后通过平台内沉淀下来的小店数据,筛选“百”家合伙直营店,做强做大区域品牌,求得生存和发展。

通过“B2b2C”平台,区域零售品牌不再是一个简单的零售公司,而是零售支持生态系统和赋能零售主体,一个零售经营技术输出组织(类似于管理咨询公司),一个具有互联网基因的B2b2C共享经济平台,一个零售业务利益相关方组成的零售生态共享经济体。

这里的关键点是“赋能”。如果不能对区域市场“赋能”,平台就没有足够的理由来整合区域内的小店,也无法巩固区域零售市场。因此,对区域零售市场的整合、渗透和巩固,是通过平台对小店的“赋能”来进行的。

每一个区域零售品牌几乎都存在了十几年了,除了有分工相对完善的总部组织(采购、营运、物流、财务等)和十几家或数十家实体门店,还有十几年来积累下来的一整套完善的营运标准、业务流程和管理规范,而这些正是其构建“一个平台”的业务基础。

第一,对小店进行商品赋能。区域零售品牌通过为本区域内数千家小店(小b)提供商品配送的方式,对小店进行商品赋能。小店商品虽少,但是由于传统的商品流通格局的品类分散特征,不得不通过多个渠道获得商品来源,在有些区域甚至小店店主不得不开着小车在不同的批发市场间奔波,耗费了很大的经营精力。如果区域零售品牌能够利用自己在本区域的采购优势,为小店提供同样质量和价格且品类齐全的商品,既能为自己增加了商品采购话语权,又能够提高门店的商品组织效率,把店主从日常的商品组织工作中解脱出来,为小店做商品质量背书给配送小店带来顾客信任。可以这么简单算笔账,假如一家小店一天的销售成本为2000元,则每月的销售成本为6万元,每年的销售成本约为72万元,即使区域平台占每个小店的配送成本的三分之一,也是每年24万元的配送额。100家店就是2400万,1000家店就是2.4亿,对于一个区域零售品牌来说,这是很大一笔收入。更何况这都是基于相当保守的估计数值计算的。

第二,提升小店的信息化水平,对小店进行IT赋能。区域零售品牌可以通过自己搭建的B2b2C平台,通过为小店免费提供订货系统或者简单的单店POS-ERP系统,来提升小店的信息化水平,将这些配送小店纳入管理范畴,将小店作为松散型加盟店进行管理,使小店也能通过完善的信息化管理辅助,提高作业效率和降低营运成本。

第三,对小店进行经营技术赋能。通过一定时期的配送小店管理之后,区域平台上就会沉淀一定时段的数据,每个配送小店的经验效益就可以了如指掌。对于那些效益比较好的小店,可以通过“共享共赢”承诺将其纳入加盟店管理体系,通过管理经营技术输出进一步提升其盈利能力,获得共赢效应。

第四,对小店进行客户管理赋能。通过B2b2C平台基于LBS的B2C服务进行快速会员招募,比如顾客通过微信、支付宝付款自动关注小店微信公号或自动成为小店会员,也成为平台会员;通过平台会员行为数据和消费数据分析结果,平台可以发起全平台的营销活动,小店可以发起针对本店服务范围的活动,吸引平台会员到店消费,增加平台对消费者的粘性。

第五,对平台进行供应链赋能。区域平台利用自己在区域市场的优势地位作为供应链组织主体,吸引供应链服务组织机构共同为区域零售市场服务,通过组织生产商、品牌商、经销商、批发商、仓储服务主体、第三方物流服务组织等,与区域零售终端一起,共享平台需求资源,实现共享共赢。

一旦这个深深扎根于区域市场的B2b2C平台建立并开始运营,根据国内行政传统,则会因为其服务于本地的天然优势获得而能当地政府的青睐和优先支持,在区域政策上给予大力扶持来对抗大平台的区域入侵。而且一旦这个平台建立,则会有很多业务想象空间,比如供应链金融、消费金融和理财金融的业务支持。举一个简单的例子,当区域供应商资源和小店资源入驻平台以后,小店在B2b上的订货货款结算给平台,平台担保整个交易过程,小店收到供应商商品后确认收到订货,平台再结算给供应商,在此过程中会有3-5天的资金沉淀在平台;另外一方面,顾客通过基于LBS的B2C平台支付货款给小店,其实进入的是平台内的小店账户,平台可以给小店随时取现权限,但是基于对平台的信任,往往小店不会随时取现,总有很多小店把资金沉淀在平台上几天以后才会取现,这也是相当大的资金沉淀;这些还不包括顾客充值和退货零散资金的沉淀……而这些都可以和当地的理财金融产品结合,获取一定的利益分成。有的平台还可以通过给小店免费提供双屏POS机和广告收入分成,在POS客显无间断播放品牌广告和平台广告,来获取品牌广告收入等等。

【 “智慧赢商”B2b2C平台,助力零售品牌巩固区域市场 】

纵观中国现代零售信息化发展史我们可以知道,在行业发展前期,业务需求带动信息化发展;而进入互联网时代以后,技术引领零售行业快速发展。对于任何一个业务模式的设想,如果没有信息化支持,所有的设想最后都沦为白扯(这个笔者深有感触)。

迁徙股份认为,如果有区域零售品牌采用“一十千百亿”业务模式进行业务突破,首先要搭建一个SaaS服务平台,统一管理“一个平台、十家直营店、百家加盟店,千家配送店”。区域零售市场利益相关方(生产商、品牌商、仅销售、代理商、仓储服务商、物流服务商、社会零售车队、配送服务方、社区小店便利店等等)都入驻平台,实现整个平台的IT共享、顾客共享、供应链共享、数据共享等等。

对于零售商来说,平台要能够整合平台中所有直营门店和加盟门店的核心业务,同时又能通过核心经营数据的统计分析来影响终端店业务。这就要求这个平台必须要具有以下子系统或功能模块:

--混合业态连锁超市基础零售管理业务:POS-ERP及其移动应用,包括移动支付;

--供应链服务体系:SCM及其移动应用;

--会员管理体系:全渠道CRM及其移动应用;

--物流配送支持体系:WMS&TMS及其移动应用;

--线上线下协同业务支持体系:(基于LBS)的B2C业务,OFC系统;

--小店订货体系:B2b平台及其移动应用;

--用于全渠道经营分析的大数据big data分析体系;

--终端小店的基础业务支持体系:简版POS-ERP系统等。

2015年,迁徙股份内部形成“一十千百亿”业务策略的雏形,伴随这个雏形的是“智慧赢商1.0”产品线的完成;2016年迁徙股份“一十千百亿”理论成熟,业务描述逐渐清晰,“智慧赢商”也从2.0进化到3.0,不但实现了线上线下业务一体化,也第一次真正实现了零售商所有核心业务系统的互联网技术支持的一体化。

2015年,智慧赢商1.0:传统B/S架构,技术原码逐步向云端迁移;

2016年,智慧赢商2.0:系统工程SAAS化全部完成,业务支持重点确定为商超行业的核心业务系统一体化支持;

2017年,智慧赢商3.0:商超行业核心业务互联网技术一体化系统解决方案全部完成(一季度封版);也可支持零售商独立部署,在一定条件下可以转移源码,商家自有技术团队可自行二次开发。

“智慧赢商”平台采用互联网技术架构设计,集J2EE,.net,Android,IOS,H5技术架构为一体。 服务端采用J2EE架构,支持分布式部署,应用使用框架为SSM(spring mvc,spring,mybatis),并集成数据库技术(MYSQL/Oracle),分布式文件存储技术(FastDfs),分布式缓存技术(Memcached),分布式全文检索技术(ElasticSearch)。具有分布式架构、可扩展性强、系统支持水平和垂直拆分,灵活部署应对性能问题、数据可读写分离、可实现分布式部署等特点 前端分多个版本,分别采用.net,Android,IOS,H5技术实现。适用于主流系统界面的终端硬件,可最大程度上覆盖各类用户群体。

“智慧赢商”平台是基于互联网思维打造的零售行业一体化业务支持平台,业务支持和技术团队成员具有10多年互联网技术和运营、连锁商超实际运营经验,技术工具基于户互联网化,可有效落地“一十千百亿”业务设想。

“智慧赢商”平台是一个O2O体系平台,完善的线上线下一体化产品体系,已经经过大型连锁客户的共同验证,是一个成熟的SAAS支持平台。

“智慧赢商”平台扩展性强,基于互联网架构,采取“敏捷开发、快速迭代”支持模型,可根据企业需求与市场发展趋势,快速及时升级迭代系统产品。

“智慧赢商”平台兼容性广,无缝融合各类硬件厂商、收银设备(IPAD/安卓/IOS);全网全渠道对接第三方电商平台。

下图是迁徙股份“智慧赢商”平台3.0的各个版本和所包含的子系统:

2017年第一季度,迁徙股份将推出“智慧赢商(市场版)wiico 3.0”,wiico 3.0 可以公有云、私有云或混合云部署,各子系统也可独立部署,以满足合作零售商的具体业务需要。

“智慧赢商”B2b2C平台,助力区域零售品牌加速市场渗透,巩固区域零售市场,实现众多区域中小微零售品牌行业“守土”之梦。